1月27日，安踏集团宣布，与Pinault家族的投资公司Groupe Artémis 达成购股协议，收购全球标志性运动品牌彪马（PUMA）所属公司PUMA SE 29.06%的股权。现金对价为15亿欧元。
该次交易预计有望于2026年底前完成，但仍需要得到相关监管部门批准及满足惯例交割条件。此次股权收购资金全部来源于安踏集团的内部自有现金储备。
安踏集团董事局主席丁世忠表示：“收购彪马的股权成为最大股东，是安踏集团深入推进’单聚焦、多品牌、全球化’发展战略的重要里程碑。彪马是具有标志性意义的全球知名品牌，有着深厚的品牌资产。我们期待与彪马公司相互学习并分享经验，携手合作充分释放其品牌势能。这将有助于进一步推动安踏集团的全球化进程，促进包括中国在内的全球体育产业繁荣，同时为全球消费者和利益相关者创造长期价值。”
此外，安踏集团强调，其充分尊重彪马的管理文化，以及彪马作为德国上市公司的独立治理架构。交易完成后，安踏体育拟寻求向监事会委派合适的代表，后者将与其他监事会成员及员工代表密切协作，同时致力于保持彪马深厚的品牌身份与基因。集团未来将审慎评估双方是否有进一步深化合作关系的可能性。集团目前没有对彪马发起要约收购的计划。
对于收购溢价，安踏在1月27日上午举行的分析师交流会上表示，基于品牌影响力，这是比较合适的价格。收购彪马股权花费对2025年派息没有影响。相关监管部门批准时间或许在半年至8个月之间。
“高度互补”
需要注意的是，眼下，彪马承受着经营压力。
在2025年三季度，彪马销售额下降了10.4%至19.557亿欧元。货币，尤其是美国美元和阿根廷比索产生了负面影响。
具体来看，彪马的批发业务下降了约15.4%至13.857亿欧元，直接面向消费者（DTC）业务增长了4.5%至5.700亿欧元。增长是由电子商务业务主导的，尽管为提高品牌认知而减少促销，但电子商务业务增长了约5.6%。DTC的份额从2024年第三季度的25.1%大幅上升到29.1%。
重置计划导致所有地区的销售额大幅下降。在美洲地区，销售额下降了15.2%至6.781亿欧元。虽然拉丁美洲的销售额略有下降，但总体下降主要是由北美驱动的。亚洲/太平洋地区的销售额下降了9.0%至3.671亿欧元，反映了由于执行重置行动，大中华区批发业务大幅下降，但被DTC业务的增长部分抵消。在欧洲、中东和非洲地区，销售额下降了约7.1%至9.106亿欧元，主要是由于欧洲的批发业务疲软，该业务受到回购和故意缩减不良业务的影响。
而安踏，则对彪马的未来充满信心。
安踏集团提到，彪马品牌以其强大的历史传承闻名于世，拥有深厚的品牌资产、全球影响力及体育资源，尤其体现在足球、跑步、综合训练、篮球和赛车等运动细分品类，在欧洲、拉丁美洲、非洲和印度等关键体育市场均有强大的影响力。安踏集团旗下各品牌和彪马正好在产品组合、专业细分和区域布局上高度互补。
丁世忠强调：“安踏一直看重彪马这一品牌所蕴含的长期价值和潜力。好的品牌基因与价值沉淀可遇不可求，我们相信彪马过去几个月的股价并未充分反映其品牌所蕴含的长期价值。我们对其现在的管理团队和战略转型有信心，未来双方建立深厚信任，在高度共识的领域开展协作、优势互补，同时保持各自业务运营上的独立性、纪律性和战略清晰，为该品牌的复兴之路提供有益的支持。”
2025年8月，丁世忠发布公开信提到，安踏并购战略会优先考虑符合公司发展战略，聚焦两类机会：一是，收购具有强品牌价值和基因的品牌，通过战略重塑实现价值跃升；二是，投资高潜力的新兴品牌，在早期建立合作，探索共同成长。“不仅要 ‘买得好’，更要 ‘管得好’ ‘协同好’，提升市场竞争力。”丁世忠称。
生态出海？
另需注意的是，安踏对于入股彪马，或许并不止于打开国内市场。
据21世纪经济报道记者了解，在全球化的进程中，安踏集团制定了“三步走”战略，其中第一步，是“在中国做好国际品牌”。标志性事件是把斐乐（FILA）、迪桑特在中国市场先后打造成百亿级流水品牌；第二步，是“走出去经营全球品牌”。标志性事件是2019年对亚玛芬体育的收购；第三步，是“让中国的安踏品牌走出去”，做世界的安踏。标志性事件是2025年提出东南亚的“千店计划”，以及北美安踏首店在洛杉矶比弗利山庄开业。
眼下，前两步都获得了一定成果。
比如，2009年，安踏以3.32亿元的价格从百丽国际的手中收购了当时已经接近边缘化的FILA在大中华区的商标拥有权及运营权。当时，FILA财务数据上很不好看。
通过安踏重建，2024年，FILA营收高达约266.3亿元，占到安踏集团收入的三分之一以上。另据21世纪经济报道记者了解，在2025年，迪桑特在华流水已超百亿元。
亚玛芬案例则证明安踏具有“走出去经营全球品牌”的能力。
2019年，安踏集团以46.6亿欧元的价格牵头腾讯、方源资本、Anamered Investments等组成财团，完成了对始祖鸟母公司亚玛芬体育的收购。与过去只经营中国区不同，安踏成为了真正意义上的全球控股方——其负责的，不再只是某个区域的生意，而是整个品牌的全球资源配置、经营路径与文化融合。
2024年，亚玛芬体育在私有化后重新在美国上市，市值一度突破200亿美元，“五个10亿欧元”的计划也提前两年达成目标；同年，亚玛芬体育营收达到51.83亿美元，同比增长18%，营业利润同比增长56%至4.71亿美元。这都得益于安踏经营方法论与亚玛芬全球团队得到充分授权经营的效力。
据21世纪经济报道记者了解，与很多集团倾向于中央集权不同，安踏的模式是一种“责任下沉、机制统一”的治理方式。每个品牌的CEO都必须对品牌的盈亏负责，总部不做替代决策，但会评估关键战役。这种“松绑型管控”——不是盯着流程，而是聚焦在三个到五个关键结果导向。从组织结构到财务模型，从人才配置到文化融合，安踏强调品牌之间的互不干扰与资源共享并重，从而达成战略共识。每一层管理者都知道他们的品牌是为整个集团战略服务的，但又不能失去品牌自身的差异性与品牌张力。
此外，安踏坚持“收购不换将”的原则，充分信任并支持国际品牌原有的管理团队。通过战略共识和专业管理，而非简单的人员替换，实现对国际品牌的有效治理。这一做法赢得了国际团队的尊重，使品牌在保持全球视野的同时，获得中国市场的深度赋能。
总体来看，安踏正走向“模式出海”与“生态出海”的新阶段，这对起伏中的国内运动市场乃至国内企业发展都具有参考意义。