把影石（Insta360）看作「红孩儿」，把自己看作「孙悟空」。时隔 10 年再没接受过采访的大疆创始人汪滔，最近接受了晚点 LatePost 团队的采访，为过去那句「世界蠢得不可思议」补上了后半句：
「我也是。」
在此之前，外界熟悉的那个汪滔，停留在更早的印象里——锋利、强势，甚至有点「怼天怼地」。
汪滔，图片来源：大疆
大疆的前半程，确实像一场「大闹天宫」。从学生时代的兴趣出发，一路靠直觉和技术突破，把无人机从极客玩具变成全球市场的主流产品；在很长一段时间里，产品就是一切，判断也高度集中在少数人身上。那种状态简单、直接，也极其高效。
但再往后，事情就变得复杂。公司规模迅速膨胀，组织的问题逐渐累积，直到 2018 年前后集中爆发，走向「礼崩乐坏」。这段经历，就像是孙悟空被如来佛压在五指山下。
也是从这里开始，他花了很长时间去做一件过去并不擅长的事：学着管理一家公司，学着给组织设边界，也学着接受约束。他提到，自己愿意被「唐僧」戴上紧箍咒，前提是对方有更高的判断和更长远的目标。
十年之后再看，他仍然有孙悟空的一面，但也更接近唐僧，从相信个人判断可以解决大部分问题，到接受组织、规则和不确定性。更重要的是，他也告诉我们大疆过去几年真正的变化，以及未来的大疆。
大疆「天空之城」的食堂只有素食，一直是外界对大疆创始人汪滔的争议热点，不少人将其视为汪滔「独断专行」的例证之一。
不过在采访中，汪滔给出了一个很朴素的回应，他指出食堂（1000 人）本来就容纳不了天空之城大楼里的 7000 多人，提供素食，只是想给一个健康的选择，实际大部分人还是在外面吃。
大疆·天空之城，图片来源：大疆
但他更在意的，其实不是「吃什么」，而是另一件更底层的事。
早期的大疆，钱可以随便花，项目可以随便做，很多事情甚至不需要经过他，那种状态也被普遍看作大疆的「田园时代」。但听起来自由，结果却是组织慢慢失控，走向他后来反复提到的「礼崩乐坏」。
今天的大疆则更有边界。有一个细节是差不多从 2022 年开始，大疆规定不允许穿拖鞋进办公室，这被汪滔视为之前那轮改革后的一个信号，告诉所有人任何事情不再是随心所欲，多一些承担，也要接受一些最基本的规矩：
「比如不要穿一个家里洗澡的拖鞋就过来上班。」
不让穿拖鞋，当然不等于什么都要管。汪滔没有把试图证明这些规则多么正确，他只是反复在强调边界是必须存在的。
而根本上，这是汪滔「扭转」大疆组织文化的一种表现。就像他提到「部队叠被子」背后的纪律性，重点不在拖鞋，而在于组织需要某种一致性的约束。
但为什么大疆需要「被扭转」，这就不得不提到汪滔反复提到的「礼崩乐坏」。
2018 年前后的大疆，表面的问题，是反腐。供应链价格被抬高，调查一路从采购查到研发，最后牵出的是一个更大的结构性问题：研发手里握着「用谁不用谁」的决策权，组织内部已经形成了一个个彼此封闭的小体系。
图片来源：大疆
再往深一层看，汪滔才意识到，当时的大疆已经变成「到处是山头」，每个人都在自己的地盘里做决定，却很少有人站在公司的整体立场上出头。
这对于他是真正的震动。
事后，他把这件事的原因，指向了自己。在那之前，他几乎不管管理，只专注做产品。组织靠结果驱动，谁能打仗就给谁空间，久而久之，「叶子」越长越多，但「根」和「枝干」没有跟上，支撑不住，坍塌就成了必然。
问题并不是突然出现的，但被他长期忽视。
另一方面，他当时的处理方式，也让事情变得更复杂。反腐和组织调整同时推进，节奏过快，直接触动了一整层人，结果是人人自危，内部和外部的情绪同时被放大。他复盘这段经历时，用了一个更直接的比喻：
就像孙悟空，看见妖怪就想一棒子打 「死」。
但代价是，组织承受了一次剧烈震荡。那之前，大疆更像一个靠产品驱动的极客公司；那之后，他也开始正视一件事，即再好的产品团队，一旦缺乏基本的规则和约束，最终也会走向失序。
也正是从这里开始，他用了八年时间，去补那一门他曾经最忽视的「管理」课。
过去的大疆，更像一个「天才驱动」的公司，靠直觉、靠审美、靠少数人的判断，就可以把产品做到极致。在「礼崩乐坏」之前，大疆产品不断成功，让汪滔以为只要产品做得好，公司自然会好。
直到「礼崩乐坏」，他才第一次意识到，一些看起来「很一般」的公司，在管理上其实远比大疆成熟，这也直接限制了大疆的上限。
「能力边界就是我们的管理边界。」汪滔还解释了大疆之前几年为什么很少推出全新的产品线，而是专注已有的业务，适当地做减法。
而华为一直被广泛视为企业组织管理的榜样。汪滔也不例外，他还观察到很少有互联网公司的人流向华为，但华为的人几乎可以去任何地方。背后是一个更底层、也更抽象的判断：
华为是「熵值最低」的公司。
华为松山湖总部，图片来源：华为
这也是汪滔对「管理」迥然不同的理解。在他看来，公司是一个持续熵增的系统。人多了，信息变复杂，目标会偏移，惰性会积累，混乱是自然发生的。管理的作用，就是不断做「熵减」，比如华为的高管轮岗制度，不断打散老的习惯、重建新的习惯。
即所谓「流水不腐」。
但作为公司「熵增」源头的 CEO，汪滔则表示他的「熵减」向内靠使命感约束，向外则是依靠政府、社会以及市场竞争。
但熵减的管理理论并不是一套实操手册。他学习管理的第一步，就是把管理当作一件需要逐项拆解、逐项学习的事情——目标、流程、体系，一个个去补。
没有捷径，也没有天赋加成，甚至有点笨拙。他自己形容那段时间，就是在错误中不断学习，「动不动就搞得大出血，再赶紧缝上」。这和他早年做产品时的得心应手，几乎是两个世界。
现在他总结自己这几年的变化，有一句话其实很关键：他不再把自己当成大疆这座「金字塔」的「owner（拥有者）」，而是一起攀登的「带路党」。简单来说，他的心态和角色定位都变了。
另一个角度来看，大疆的改变归根结底也离不开汪滔个人层面的改变。
「现在我认为更宝贵的是，ego 小一点、贪心少一点、耐心多一点。」
这句话放在今天看有点反直觉。大疆早期那一代创业者，几乎都被「要赢」「要第一」驱动，汪滔也不例外。做世界级产品、引领行业，这些目标在当时不仅合理，甚至是必要的。问题在于，这套驱动力在公司做大之后，并不会自动退场。
他后来回头看，会刻意去拆掉当年那套叙事。比如对「创新」的理解，他不再强调天才式的创造，而是反复提到搬运、组合和工程化的「拿来主义」。 当然，这并不是在否定产品能力，而是在削弱「我创造了一切」的那种中心感，他说得更直接：
「我创造、我产生，这个『我』字是毒药。」
这种变化并不是自然发生的，而是被现实逼出来的。有一段时间，公司增长很快，规模和利润都在上升，但他反而开始怀疑这件事的合理性：凭什么是自己？
「我觉得很不真实，我就是一个屌丝，没有太多过人之处，凭什么让公司赚那么多钱呢？我当时一直想不明白，就觉得这世界不真实。」
图片来源：大疆
这也是他后来态度转向的起点。他不再执着于证明自己有多独特，而是开始接受外部已经存在的方法和经验。过去他会试图总结一套「属于大疆」的管理方式，后来发现很多东西早就有人走过，只是自己当时没有看到。这种认知上的退让，让他开始真正去学管理，而不是试图发明一套自己的方法。
对应到角色上，他给自己的定义也发生了变化。他把自己定位成「带路党」，相比早期的大疆，很多关键决策可以直接来自他的判断，现在他更关心的是搭一套体系，让组织在没有他直接介入的情况下，也能持续做出正确的选择。
这背后其实是一种很现实的取舍。小团队可以依赖个人判断，但当组织变大，ego 带来的不再只是动力，也可能是放大的偏差。继续用「我要赢」的方式推动一切，成本会越来越高，甚至成为新的风险来源。
什么时候大疆才能「满分」？汪滔的回答甚至有点朴素：目标是清晰的，过程是透明的，结果可以被衡量，每个人的贡献能够说清楚。
换句话说，不是靠谁拍板、谁更强势，也不是靠情绪和关系去推动，而是大多数人都知道自己该做什么，做到什么算好，出了问题能尽早被看到，做得好的人也能得到对应的回报。
但他也很清楚，这种状态不是一开始就有的，甚至大多数公司都到不了。他给过一个很具体的判断：管理做到 70 分，才算真正进入正轨。
在此之前，公司更像是被人推着走，很多结果带着运气成分；跨过这个门槛之后，组织才开始具备自我运转的能力。问题在于，从四五十分走到七十分，中间有一道很深的坎，大多数公司都会卡在这里。
包括公司规模，他也不执着于继续做大。
在他的理解里，从「小」走到「比较大」是自然过程，但从「比较大」到「很大」，是一种可以选择的路径，而他选择不往那条路走。相比规模，他更在意的是组织能不能站得住。
这种取舍，也体现在他对人员流动的态度上。早期有人离开，他会觉得是「失去」；现在他更倾向于把它当成一种正常的新陈代谢。人和公司本来就不可能永远匹配，关键是这种流动是不是健康的。
大疆系创业公司，图片来源：X
而「大疆创新」不应该、也不能是一个试图把所有人留下来的地方，相反应该是一个能让人变强、也允许人离开的地方。
把这些放在一起看，他心里的理想公司，其实已经从一个「不断做出新东西的组织」，变成了一个「可以长期稳定运转的系统」，不追求完美，也不试图消灭所有问题，而是在变化中维持一种相对有序的状态。
现在，他的心态更接近另一种平衡。一方面，他对方向依然是有信心的，相信公司可以继续往前走；但另一方面，他也不再执着于「必须成功」，而是接受过程中存在不确定性，甚至接受有些事情可能走不通。
就像他讲到《西游记》（浙江版）里唐僧和沙僧都被白骨精抓住时的一段对话：
唐僧：「我早知道她是妖怪。」
沙僧：「既然知道是妖，为何不让大师兄打死？」
唐僧：「如果到处打打杀杀，我还取什么经？」
沙僧：「死了怎么办？」
唐僧：「观音让我取经，不会让我随便死的。」
沙僧：「可我们现在分分钟会被杀掉。」
唐僧：「若真要死，就是定业难转，我也认了。」