继创始人张勇回归后，海底捞最牛服务员杨利娟也回来了。

4月15日晚，特海国际发布公告，46岁的杨利娟已辞任公司执行董事兼CEO，并将重返海底捞，统筹推动其多品牌孵化战略“红石榴计划”。

而就在三个月前，海底捞创始人张勇刚刚重新出任CEO。当时业内就传出，张勇回归或与“红石榴计划”有关。

种种迹象表明，多品牌已成为海底捞的重要战略之一。今年3月底海底捞最新披露的2025年年报中也指出，去年海底捞集团正式进入“多品牌并行”的集团化运营新阶段，“红石榴计划”已由内部孵化转向市场扩张。

而两位灵魂人物相继回归的背后，是海底捞不得不面对的经营压力。

最新的财报数据显示，2025年海底捞实现营收432.25亿元，同比仅微增1.1%，相较于2023年33.55%、2024年3.14%的增速，放缓趋势极为明显；归母净利润为40.50亿元，同比下滑14%，这也是近三年来企业净利润首次出现下滑。

多品牌战略显然被给予寻找第二增长曲线的厚望。截至去年底，海底捞集团已运营20个涵盖海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅及中式快餐等细分领域的子品牌，共计207家餐厅。

甚至，如果从2012年收购U鼎冒菜算起，海底捞的多品牌尝试已持续超过14年，累计孵化和收购的副牌超过40个。

但无论从财务贡献，还是用户心智上来看，这些新品牌仍未能形成第二增长曲线。

作为中国市值最高的餐饮企业，海底捞有一套自己独特的方法论，这些方法论包括极致服务、师徒制、扁平化管理、人性化对待员工等。一度被全行业争相效仿，但成功者寥寥。“海底捞你学不会”也早已超越书名，成为业内一句心照不宣的戏谑。

可火锅之外，海底捞自己也没能把这套成功的方法论，复刻到其他新品牌和新品类。

如今，就连张勇自己似乎也“学不会”海底捞了。

A

杨利娟的履历，几乎就是一部海底捞的“活历史”。

1995年，她加入海底捞，起点只是一名月薪160元的服务员，彼时的海底捞也刚刚成立一年。

靠着踏实肯干和海底捞完善的晋升体系，她一步步走上领班、店经理、小区经理、大区经理等位置。直到2018年升任首席营运官，2022年3月正式成为海底捞CEO，迎来职业高光时刻。

2021年，她还登上《胡润中国职业经理人榜》，身家125亿元，“最牛服务员”的标签便是那个时候贴到她身上的。

作为张勇的“大徒弟”，杨利娟是张勇手把手培养出来的，是张勇最信任的高管。就连海底捞上市，张勇也是带着杨利娟共同敲钟的。

在海底捞30年，几乎历次关键战役都有她的身影，杨利娟也素有“救火队长”之称。

2021年，海底捞深陷盲目扩张危机，她临危受命主导“啄木鸟计划”，果断关闭300家低效门店。这一仗不仅让捞在2022年成功扭亏为盈，更在2023年交出了44.95亿元净利润的成绩单。

另一场救火则发生在2024年，她被调去负责海外业务，担任特海国际CEO，同样在短时间内推动海外板块实现了扭亏。

杨利娟的超强执行力，和喜欢“仰望星空”，制定战略的张勇正好形成互补。眼下，张勇回归，“红石榴计划”也从内部孵化转向市场扩张，这意味着它不再是小范围的试错，而是需要集团层面的资源协调、标准建立和品牌管理。

他需要一个绝对值得信赖的“大管家”来统筹全局，这恰恰是杨利娟最擅长的事儿。

从一线成长起来的她，既能在危机中收缩整顿，也能推动新业务从0到1规模化复制。更重要的是，在长达30年的并肩作战中，张勇和杨利娟之间早已形成信任与默契。

另一方面，最近海底捞也正身陷舆论风波。一周前，海底捞被曝光存在门店强制员工自掏腰包购买礼品讨好顾客的情况，随后公司启动全国排查，共发现4起类似案件，涉及金额千余元。

海底捞公开致歉，将责任直指董事会——过度放权、弱化总部、考核极端，导致压力层层转嫁基层。

值得注意的是，张勇的名字除了出现在他回归董事长的公告中，第二次便是出现在这份道歉公告上，通报中明确：“公司 CEO 将向四位伙伴直接致歉”。

这场风波的根源，恰恰在于组织管理的失控。要修复这套系统，张勇需要的不仅是一个执行者，更是一个能从一线视角洞察问题，并有权威进行整顿的人。

一边是亟待破局的多品牌战略，另一边则是暴露出的组织管理危机。能同时应对这两大挑战的人，似乎非杨利娟莫属。

B

杨利娟的回归，也坐实了海底捞对多品牌的重押。

过去一年，几乎每隔几周，都会传出海底捞开出新品牌的消息。烤肉、炸鸡、海鲜大排档、糖水铺……但直到2025年，这些新品牌的总营收仅为15.21亿元，在集团432亿的总盘子里占比仅约3.5%。无论从财务贡献还是市场声量来看，都难言成功。

为何被全行业奉为圭臬、方法论被写成教科书的海底捞，偏偏“学不会”自己？

海底捞最能被用户感知的优势是极致服务，但这套系统需要高昂的人力成本、复杂的培训与激励制度来支撑。海底捞的成功，本质上是将“服务”这种难以标准化的体验，通过强大的组织管理做到了极致，并让消费者愿意为此付费。

放在“高客单价、高毛利、强社交”的火锅正餐场景之上，成本轻松覆盖，并最终转化为品牌溢价和顾客忠诚。但当这套“重资产、重体验”的模型试图进入快餐、面馆和小吃等赛道时，成本结构会立刻崩塌。

这就是为什么海底捞早年那些“十八汆”“捞派有面儿”之类的快餐副牌会全军覆没。面馆赛道早已是一片红海，海底捞为了控制成本不得不“去服务化”，而在一片红海中没有自己的差异化优势，泯然于众便成了必然。

毫无疑问，火锅是中餐里最好做的品类，标准化程度高、对厨师依赖低、社交属性强、毛利空间大。但做火锅成功的人，未必做得好炒菜，更未必做得好快餐。

在餐饮行业，品类决定模式。即便都是“吃饭”，火锅、快餐、正餐、小吃的运营逻辑、供应链体系、人才模型乃至营销打法都天差地别。

每个品类都有其独特的“密码”，成功跨品类意味着几乎要重建一整套完整的运营体系，而非能力的简单平移。

这也是为什么西贝的贾国龙十年尝试九个品牌，交了十亿学费，同样也没能复制成功下一个“西贝”，最后不得不承认“做快餐我是失败者”。

餐饮这行，十店九亏，十创九死。一个品牌能跑出来，往往是品类窗口期、创始人基因、团队执行力、资本环境，甚至运气，多重因素叠加的结果。

海底捞的崛起，恰好赶上了中国购物中心红利和消费升级的浪潮，那时候“服务好”就是最大的差异化，顾客愿意为此排队三小时。

如今消费降级，年轻人开始嫌过度服务“社死”，每个细分赛道都挤满了人，竞争烈度与当年不可同日而语。

就算把当年的海底捞原封不动搬到今天，也未必能再火一次。

C

当然，我们并不是说海底捞的副牌都没有潜力。

海底捞一众副牌里，跑得最快的是“焰请烤肉铺子”，门店数已突破80家。这也是最具有海底捞基因的副牌，人均消费和火锅差不多，在100-110元左右，同时还免费提供洗头、编小辫、舞蹈表演等服务。

但整体而言，海底捞副牌涉足品类多达二十余个，这种 “广撒网” 式的布局，导致资源与注意力被分散。

与其四面出击，不如更集中地在主业深耕，或聚焦少数优势副牌加速实现市场化和规模化。

过去一年，海底捞既推出了人均300元的“臻选店”，还收购了主打性价比的“举高高”旋转小火锅，构建了一个涵盖高、中、低全价格带的“火锅帝国”。

回归主业，依然能做大做强。麦当劳也曾有过一段“多品牌迷失期”，旗下曾拥有Chipotle、Donatos Pizza、Boston Market等多个品牌。但最终，麦当劳出售了其他品牌，重新聚焦于“汉堡”这一核心主业，但这并不耽误其成为全球餐饮巨头。

对于餐饮企业而言，主业见顶，寻找第二曲线并没有错，但第二曲线不止多品牌这一条路。

海底捞就通过分拆上下游核心能力打造出颐海国际、特海国际两家上市公司，并将蜀海供应链等部门市场化，形成稳健的第二增长曲线。

而另一个根本的问题是，海底捞的主业真的见顶了吗？

从一二线城市的饱和度看，或许是。但从下沉市场和全球范围来看，海底捞在火锅这个“1”上，尚未触及天花板。

海底捞在2024年3月才正式开放加盟，争抢下沉市场。截至2025年底，加盟餐厅共79家，年内新开21家，另有45家自营餐厅转为加盟。

加盟业务收入从2024年的1671万元增至2.7亿元。乍看增长迅速，但相较1304家自营门店的体量，79家加盟店占比仅5.7%，仍处于“小步试探”阶段。

海底捞对加盟的把控堪称严苛。硬性指标上，不含贷款的可用资金不低于1000万元，还要有当地物业资源和企业管理经验。

开放加盟一年多，超2万份申请中仅落地79家。克制背后显然是对品牌的珍视，但长期看，若适度加快优质加盟拓展，既能降低扩张成本，也能为下沉市场提速。

毕竟，三线及以下城市已成为海底捞最大基本盘，门店571 家、收入155.8 亿元，占集团41.6%。

出海也是另一条重要的“第二曲线”，其海外业务平台特海国际已于2022年独立分拆上市。从业绩看，特海国际在杨利娟接手后确已扭亏为盈，2025年营收同比增长19.3%，经营利润改善明显。但这更多是源于疫情期间受损门店的修复及运营效率提升，而非规模的高速扩张。

海底捞的海外扩张也极为审慎，2025年仅新开13家门店，截至2025年底全球共126家，分布在14个国家。

一方面，海外市场面临高昂的人力与合规成本，另一方面，海外也难以复制其在国内的供应链成本优势和营销效应，短期内难以贡献显著增量。

但无论如何，摆在海底捞面前的路，都不止“多品牌”这一条。