作者：宋志平，著名经营管理专家、中国上市公司协会会长
领导者应研判大势、分析利弊，选对方向、做对事情，避免犯根本性、颠覆性错误。
战略是指导企业走向未来的行动纲领；战略思维是指领导者对全局性、根本性、长远性问题进行谋划的思维过程。
对于战略和战略思维的重要性，宋志平有深刻见解：“战略是研究方向性、全局性的问题。领导者要善于思考长远问题、全局问题，比别人多向前看一步。”
宋志平的战略思维具有三大特征，即选对战略方向和战略道路的根本性思维，把控宏观大势、体现格局境界的全局性思维，引领未来战略发展的长远性思维。
选对战略方向和道路的根本性思维
根本性思维是指企业战略思维中解决方向和道路问题的思维。如果方向选择不明确、道路选择不正确，战略只会产生消极效果。正如宋志平所说： “一个企业如果没有明确的战略思路，不从根本和全局上考虑问题，就会使工作陷入盲目和被动的境地。”
1.明确的方向观
战略思维中，确定企业的理想、追求和发展方向尤为重要。宋志平多次说过：“战略是旗帜、是目标、是方向。”
“担任企业一把手的这些年来，我想得最多的事情是做好战略规划，为企业发展把好方向。”这充分说明宋志平对战略方向性思维的高度重视和清醒认知。
2002年，宋志平上任中国新型建筑材料（集团）公司总经理之时，企业已经出现了法院封账、员工上访等状况，集团下属十多家企业大部分处于关停并转的局面。面对危局，宋志平主持专门会议研究战略问题，最后他和班子下定决心“掉转船头”，从规模较小的普通装饰材料行业回归水泥等大宗、主流建材领域。
2003年春天，去掉“新型”二字的“中国建筑材料集团公司”正式揭牌。从“新型建材”到“建材”，是中国建材战略方向和路线确定的里程碑，为日后打造世界级建材产业集团指明了方向，奠定了基础。
关于中国建材战略方向，宋志平思维清晰地说：“在大方向上，中国建材确定了‘五最’发展目标，即成为‘中国规模最大、实力最雄厚、效益最好、技术最先进、国际竞争力最强的行业排头兵企业’，之后又调整为‘建立又强又优、具有国际竞争力的世界一流企业’；在小方向上，确立了‘大水泥’战略，以水泥及相关建材产品为主业并实现快速发展”。
正是由于大、小方向的设定，才使得中国建材乘上“大水泥”的建材发展快车，向世界一流企业的方向不断前进。
因此，领导者既要有关于企业理想与追求的大方向，知道要到哪里去；又要有可以把握的小方向，知道要靠什么去。只有这样，才能真正成为具有方向感的优秀企业家。
正如宋志平所言：“战略解决的是去哪儿的问题，战术探讨的是怎么去的问题。如果方向错了，不管怎么走都是错的。”
2.正确的道路观
道路在战略思维中指为完成某种理想和目标所遵循的途径。方向确定后，选择哪种道路是实现企业理想和目标的关键所在。
宋志平谈到实现企业战略目标的道路时，有“四条道路”的精准论述：“为实现目标，我们确定了四条道路：走一条突出主业的专业化发展道路；走一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路；走一条市场化运作和国际化合作的道路；走一条争取地方资源和为地方做贡献的道路。”
对企业道路的具体思考，正是宋志平战略思维中清晰道路观的体现。假设中国建材“大水泥”战略方向确定后，不是采取联合重组的道路，也就不可能在短时间内实现跨越式发展。方向对了，道路不对，战略目标也难以实现。
彼得·德鲁克30多年前提出的“做对的事情而不是把事情做对”这一观点，被称为管理思想发展的一个里程碑。领导者应研判大势、分析利弊，选对方向、做对事情，避免犯根本性、颠覆性错误。
对于根本性思维，领导者可以从三个维度切入：
一是行业、市场的发展空间是否可以容纳企业发展的战略追求；
二是企业的核心竞争能力是否具有实现企业战略追求的独特优势；
三是企业领导者是否具有坚持不懈、勇于超越、善于创新、甘当大任的企业家精神。
唯有达到三者有机统一，方可找准符合企业实际的发展方向和道路，解决企业战略的根本性问题。
把控宏观大势、体现格局境界的全局性思维
全局性思维就是将企业自身发展与行业、市场、社会、世界的发展大势紧密联系起来，在更广阔的外部环境中来看事实的思维过程。全局性思维既是领导者正确处理局部与全局关系能力的体现，更是其格局、境界的综合体现。
1.宏观与微观结合的全局观
中国建材许多战略规划都大获成功，宋志平谈到其成功背后的原因时，没有只站在企业本身来看，而是将每一个战略举措都放在国家经济发展的宏大背景下来观察，他在接受一次采访时曾说过：“担任大型央企一把手的这些年来，我琢磨最多的就是战略。作为董事长，我想的不是如何生产水泥、玻璃或建造房屋，而是想宏观形势、行业走向、企业的资源和机会，以及企业面临的风险。”
这段话中“宏观”“行业”“企业”的表达顺序，充分体现了他善于从宏观入手，再到中观、微观进行分析的战略思维特征。
从宏观到中观，再到微观；从微观到中观，再到宏观的全局思维能力，不是领导者仅凭直觉获得的，而是在宏大格局、高远境界下，正确把握、处理企业与行业、社会等关系所体现出的一种思维能力。
2.行业利益高于企业利益的全局观
领导者思考问题时应有宏大格局、高远境界，以行业利益视角为最高出发点，牢固树立行业利益高于企业利益的思想，正确处理企业与行业的关系。在2009中国国际水泥峰会上，宋志平针对行业竞争环境指出：“行业利益高于企业利益，企业利益蕴于行业之中。企业个体的‘小道理’应当服从于行业整体的‘大道理’。”
他认为：“行业是一个大系统，企业是这个系统的组成部分，只有整个系统健康，企业才能健康发展，系统不健康，企业的发展将非常艰难”。
正是由于宋志平所倡导的行业利益观对行业竞争产生了有效的主导作用，才使得在钢铁等其他行业因产能过剩价格下跌的形势下，中国水泥行业整体仍保持良性增长。
3.有取有舍的全局观
有取有舍的全局观指在战略谋划时，领导者要根据企业和行业特点，理智地取舍、进退，以保障战略的成功。宋志平认为：“战略是一场取舍。做企业不能盲目开疆拓土‘摊大饼’，要有进有退。进的过程不容易，退的过程可能也有损失，但从整体和长远发展来看，不退出会有更大的损失。这就是舍得之道。”
企业在战略上如何取舍？依据是什么？宋志平对此有深刻思考。
他说：“企业战略要打特色牌，千篇一律、人云亦云不是战略。战略的精髓是弄清楚自己和别人的区别在哪里。”
正是基于这种取舍观，中国建材确定了具有自身特色的战略道路，即“走一条突出主业的专业化发展道路；走一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路；走一条市场化运作和国际化合作的道路；走一条争取地方资源和为地方做贡献的道路。”
宋志平还提出市场战略也要有取舍：“任何企业的能力都是有限的，谁都不能包打天下。企业要根据自己的战略目标，在通晓全局的基础上，为目标设定边界，获取一定的资源，选择适合自己的市场空间。”
基于此，宋志平带领中国建材按照“三分天下”的原则，构建起淮海、东南、北方、西南四大水泥市场核心战略区域。
引领未来战略发展的长远性思维
长远性思维指领导者对企业未来发展可能遇到的问题、发展走向和应对策略等进行谋划的战略思维。这要求企业家站在现实和未来、当前和长远之间，从事物发展的普遍规律着眼和事物发展的时间轴入手，对未来企业发展过程中可能出现的各种情况进行分析研判，进而构想出具有前瞻性的战略思路和举措，以保障企业发展行稳致远。
1.逻辑推演观
逻辑推演是领导者多维度推演事物联系和发展的必然性，从而对今后发展趋势进行预测、判断的思维方法。
对于企业未来能做多大，许多领导者都是基于企业自身增长速度来推测，优秀的领导者却善于将国家宏观走势与行业、企业未来的发展联系起来。
宋志平就是一位善于运用逻辑推演方法的高手，他在2011年接受《经济观察报》采访时说过一段话：“据统计，2010年我国GDP是39万亿元，如果按照8%的年增长速度，到2015年能达到55万亿元，即使按5%的增速，到2020年也可超过70万亿元。我预测，到2020年，中国前100家企业年平均销售额在3000亿元左右。”
按照中国发展的速度和中国企业发展的规模和速度，再加上他对中国建材行业主要基础材料中水泥占比70%的清醒认识，在2012年他就信心满满地推演出中国建材2020年至少有5000亿元的营业收入规模，这个领域将有极大的战略发展空间。2019年，宋志平离开领导岗位的这一年，中国建材营业收入达到4000亿元，时间再一次验证了这位卓越企业家的预测能力。
企业领导者的长远思维不是拍脑袋的即兴想法，而是基于国家经济发展、行业发展和企业自身发展，推演出的具有逻辑性的科学思维。
2.目标反推观
目标反推观指企业发展目标设定后，反推出从未来到现在所需的战略步骤，然后从现在开始实施的一种长远思维方法。领导者在思考战略问题时可以先确定目标，然后再反推做什么和怎么做，找到战略步骤和方法。
2002年，中国建材年销售额只有20多亿元，2003年7月，宋志平在中国建材年销售额目标为50亿元的情况下，在一次培训管理会议上提出：“作为国家级产业集团，现在我们的规模还太小，集团营业额首先必须达到100亿元，如果做不到就难以生存。确定100亿元的目标后，再倒推，就知道我们应该怎么做、采取怎样的组合战略。”
对此宋志平还有形象地比喻：“先确立目标，然后‘缺什么找什么’，这是我一直主张的制定战略的思路。传统的想法是，如果有面有馅儿，就包饺子；如果有面和盐，就做烙饼。但按照我的思路，想包饺子就去找面和馅儿，想做烙饼就去找面和油盐。”
在这里“想做什么”就是目标思维，“去找什么”就是反推思维。两者结合，就是目标反推思维能力。
综观中国建材从2002年20亿元到三个突破千亿元的节点和增速：2006年突破1000亿元，成为中国建材行业第一；2012年，突破2000亿元，成为全球同行业第二；2019年，突破4000亿元，建成全球规模第一的建材产业集团。
这些卓越成绩正是按照目标反推的方法，先确定目标，再整合所需资源实现的。如果按照有什么做什么的滚动式发展方式，企业可能发展稳健，但难以实现跨越式发展。
正如宋志平所说，“中国建材的成功，说复杂的话，什么联合重组、资本运营、管理提升等，可以说上一大堆；说简单的话，就是先制定清晰的战略目标，然后努力去寻找所需资源。当你把缺失的东西一样一样找回来，事情自然也就做成了。”
领导者在思考战略问题时可以先确定目标，然后再反推做什么和怎么做，找到战略步骤和方法。
3.远近权衡观
远近权衡观是指领导者既要注重当前利益，也要注重长远价值，需不断权衡两者之间的关系，找到最佳平衡点。
曾有一位学者向宋志平提问：“企业发展的短期目标与长期目标发生矛盾时应该如何处理？”
宋志平这样回答：“作为领导者，需要经常权衡当期效益和长远发展的关系。如果没有当期效益，企业活不下去，也就不可能有长远发展。但如果没有注重长远发展的想法，只顾当前效益，企业就没有未来。领导者经常在这两者之间产生困惑，处在“否定之否定”的状态，其实做企业遇到的很多问题并不清晰、也不简单,能够辩证思考才最重要。⋯⋯我们思考战略时受多方面影响,既受控股方影响，也受投资人影响；既受当期效益影响，也受未来发展目标影响。制定战略时，我们应该像做料理一样，把各种因素分出先后或时间顺序上的侧重，从而确定目标及完成目标需要的时间。”
宋志平关于权衡远近效益关系的论述体现了一个企业家善于用辩证思维来思考战略长远问题的能力和水平。
正是基于这样的远近权衡观，宋志平在带领中国建材发展的道路上有效权衡当期效益和长远发展的关系，平衡好控股方需求与企业发展需求，使中国建材实现了持续、快速、稳健的发展。
古人云：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”这正是对战略思维的生动描述。领导者应处理好全局性、根本性和长远性思维三者的关系，在运用战略思维时坚持三个原则。
一是流程性思维原则。解决战略问题应遵循认识问题、分析问题和解决问题的思维流程，首先要全面准确认识战略问题，其次要深刻精准分析问题，最后提出切实可行的解决战略问题的思路和方案，并做出战略决策。
二是整体性思维原则。战略思维不仅要按照思维流程进行，还要注重整体性，按照战略构成要素来进行。这就需要领导者思考战略问题时应始终在符合战略整体构成的基础上，按照战略根本性、长远性、全局性要素展开，防止出现非战略因素干扰战略思维。
三是创新性思维原则。战略思维帮助企业获取竞争优势，如果不能充分运用创新思维，就很难在战略手段、战略阶段和战略目标方面有所创新，难以形成差异化的竞争优势。因此，创新性思维是战略创新的必然要素。