曾经缔造“始祖鸟神话”的徐阳，仓促间离开了安踏。

7月15日，安踏官宣徐阳卸任安踏品牌CEO，集团元老、联席CEO赖世贤兼任该岗位，官方给出的理由温和而又无懈可击——个人及家庭原因。

作为始祖鸟神话的关键人物，徐阳把一件雪山的冲锋衣，卖成了写字楼里的中产图腾。2023年初，徐阳被集团寄予厚望，回归执掌安踏主品牌。

徐阳与代言人欧文同框，2026年6月

上任伊始，徐阳制定了激进的目标：安踏主品牌未来4年复合增长率达到10%–15%。三年后，这个目标成了一枚令他“下课”的回旋镖。

徐阳在安踏搞起了大张旗鼓的改革，但改革总会面临一种困境：旧玩法的好处，写在今天的利润表里；新玩法的成果，却要等几年后才能兑现。

生意跟游戏一样，菜是原罪。2024年安踏主品牌增速10.6%，勉强达到目标下限，2025则只增长了3.7%，这成了媒体稿件中徐阳最大的罪证。

但在2025年，所有的运动品牌都在过苦日子：李宁增速只有3.2%，特步的主品牌只增长了1.5%，只有晋江小兄弟361°的增速，勉强摸到两位数。

安踏主品牌的失速，是从2025年开始的，Q4一度负增长。而2026年一季度增速已经回暖。也就是说，徐阳真正“不及格”的时间，也就是一年。

在卸任公告发布时，徐阳正在美国。这位在安踏待了20多年的老将，并没有撰写一篇总结职业生涯、感谢老东家栽培的阖家欢小作文，而是只发了一条感慨天气的朋友圈。

特朗普再胡闹，美国人也得等4年再选。怎么到了安踏最大的改革上，丁世忠给的耐心只有4个季度呢？

始祖鸟神话

对徐阳来说，始祖鸟之所以能“创造神话”，在于后者在中国当年，其实是一张白纸。

2019年，安踏联合财团花了46亿欧元买下亚玛芬体育，创下当时中国体育用品行业最大的海外并购纪录。当时安踏一年利润也就53亿人民币。

也是这一年，徐阳开始负责始祖鸟中国业务，开始了“封神之旅”。如果把他之后的动作拆开来看，会发现他做的最核心的一件事情就是——收权。

始祖鸟当时的在中国的布局，可以用“草台班子”来形容——它选了飞蛙作为中国总代理商，并分包给三夫户外、杭州嘉禾等经销商来完成销售。

对于当时的中国消费者来说，始祖鸟虽然价格昂贵，但远远没有与之相配的品牌形象和门店布局，想买到好的款式，大多需要海淘、代购。

草台班子+外来赘婿，徐阳在始祖鸟的改革就没有太大阻力。

安踏先是接手始祖鸟零散的线下门店，布局直营店，再同步淘汰大型经销商，就连曾扛起70%份额的“功臣销冠”三夫户外，也被徐阳砍掉。

次年，变革就扩散到了线上，奥莱店铺和线上店铺的经营权也被收回[2]；被收购前，亚玛芬的直营渠道占比为12%，到2025年已提升至49%。

改革，必然会触动既得利益团。一场完美的改革，往往在于“既得利益集团”既没话语权，也没有干扰决策的能力。始祖鸟的成功得益于此。

控完渠道之后，徐阳开始管控始祖鸟的零售价格。

如今的始祖鸟几乎很少参与大规模促销，宁愿少卖一点，也不轻易降价。其逻辑和奢侈品类似——人们可以接受自己买贵，却很难接受自己买亏。

跟爱马仕配货排队一个套路，好东西要是能随便买到，那还叫什么中产图腾？收渠道是手段，控价格是动作，维持品牌溢价，才是真目的。

始祖鸟位于上海市中心的旗舰店

如今，始祖鸟俨然已经是紧挨奢侈品的高端品牌。其开在昂贵商业中心的门店，坪效甚至已经超过了15万，是安踏主品牌的近10倍。

冲锋衣的硬壳遮住了中年人的肚腩，始祖鸟的飙升扛起了亚玛芬的增长。其中国会员数量2018年约1.4万，2023年增加到超170万[1]，五年120倍。

正是带着这样一张漂亮成绩单，徐阳被调回了安踏主品牌。

让一只没太多历史包袱的鸟飞起来，是一回事；但在一家有着30多年历史、复杂的山头和关系网络里推动改革，任何人都不应该低估它的难度。

高调的改革

渠道改革，九死一生。格力、耐克、美邦、娃哈哈等都是前车之鉴。

2023年3月14日，徐阳刚回归安踏主品牌，就把四十多号核心高管拉到郊区酒店，关门开了个九小时的“闭门会”[3]。

这场会议像一场变法前的廷议。徐阳在整场会议，给这些老臣们扔了两个问题：安踏过去三十年靠什么发财？未来三十年靠什么继续成功？

一帮晋江老法师们探讨到最后，得出了一致的结论——大众定位。看起来，改革派和守成派已经达成共识，但矛盾就藏在“大众”二字中。

老安踏人理解的大众，是价格亲民、一盘货卖全国，再靠密集门店和快速周转做大规模；徐阳理解的大众，却不是永远便宜，而是让普通消费者也愿意为科技、设计和更好的门店体验多付几百块钱。

双方嘴上说的是同一个大众，心里做的却是两门不同的生意。

徐阳不满意六千家看起来一模一样的店，在他心中，安踏门店平均面积要超过500平方米，年销售额要做到1000万元。

其中最激进的一段表态，是对安踏的一个老加盟商说的[6]：“你的玩法早过时了。现在得按我的想法来，用品牌来带动零售。”

他要改变的，不是一位加盟商，而是安踏过去三十年赖以成功的增长方式。过去靠渠道铺货、开店和周转；未来则要让品牌反过来指挥零售。

2023年10月，徐阳在安踏投资者日上为这场改革立下了军令状：2023年至2026年，安踏品牌零售流水要实现10%至15%的年复合增长。

为了创造奇迹，他做了三件事：门店做大，价格做高、投入做重。

安踏开始在核心商圈铺设Arena、Palace和安踏作品集，在大众市场测试面积更大、货品更全的“超级安踏”，又在上海武康路开出ANTA ZERO概念店。

位于繁华街区的安踏门店，成都

这些新店型并不便宜，光武康路门店的三年租金，就砸进超千万[4]。这还没算上装修的钱——鞋子卖了多少暂时没人知道，房东肯定赚麻了。

为了把这套故事讲圆，他还重金签下了欧文，企图通过顶级球星的杠杆，把安踏拉出“性价比国货”的标签。

这套连招在PPT上画出来，每一个箭头都指向完美。传统门店老化，就升级；品牌溢价不足，就增加科技和设计；专业影响力不够，就签顶级球星。

咨询公司最喜欢这样的改革方案，因为单一项看都是正解。但问题在于，商业从来不只判断方向，还要算时间和钱。

徐阳试图把安踏向更高价格带推动的时候，中国消费者却花钱越发谨慎，大盘整体低速增长。国家统计局的数据显示，2025年国人消费鞋服类纺织品虽呈增长趋势，但是也仅增长3.2%[5]。

大家并不是完全不接受安踏升级，只是没有徐阳希望的那么快。

始祖鸟和迪桑特涨价，消费者会理解成品牌稀缺；安踏涨价，消费者可能先打开手机，看看李宁、耐克和阿迪有没有打折。

同样是一件八百元的衣服，挂在始祖鸟店里，消费者问它是否防风；挂在安踏店里，消费者可能先问今天有没有满减。

徐阳想改变的，是这种根深蒂固的品牌认知。但品牌心智的改变，往往需要很多年，但租金、工资和球星合同，却按月结算。

安踏老将郑捷曾提醒他：奥莱要做，低价位不能丢[6]。但在徐阳眼里，继续靠打折清库存，安踏就永远撕不掉便宜货的标签。

在“说服”旧体系上，徐阳也祭出了雷霆手段。上任不久，他便一口气开掉了5个区域老总[6]。连徐阳自己都承认，这在过去几乎不可想象。

徐阳可能判断对了安踏未来应该去往何处，却高估了消费者接受变化的速度，也低估了一个庞大旧体系转身时，会产生出来的摩擦和火花。

改革的方向未必错误。只是风向变了，船也大了，而留给掌舵者的时间，并没有因此变得更长。

脆弱的耐心

到了2025年四季度，安踏主品牌出现了罕见负增长。全年安踏分部增速只剩3.7%，随后，安踏作品集门店收缩，超级安踏也被叫停了扩张。

按理说，这样一场牵涉品牌、产品、渠道和组织等多方面的全方位改革，似乎值得再多一些时间，但丁世忠最终没有选择继续等待。

这让人想起1076年的王安石：改革受阻、旧派逼宫、皇帝疲惫不耐、自己只能请辞。新法的果子还没结出来，负责动刀的人先离开了。

其实安踏集团的压力，似乎没有看起来那么大。2025年营收突破800亿，同比增长13%，其中迪桑特等其他品牌增长显著，同比提高59.2%。

徐阳因为经常喊一些激进的口号，因此被一些媒体称为“安踏余承东”。但相比徐阳，余承东从老板那里得到的信任和容错度，远高于徐阳。

在徐阳离任的同时，安踏的二代们也飞速地成长起来。

丁世忠的儿子丁少翔，生于1995年，从区域销售总监干起，后面负责迪桑特品牌，2026年初又接管了对标lululemon的品牌MAIA ACTIVE。

丁世忠哥哥丁世家的儿子丁思榕，生于1992年，现任可隆体育（中国）董事长兼 CEO，全面分管可隆KOLON SPORT的中国区业务。

丁世忠的女儿丁思晴，也是丁少翔的姐姐，生于1993年，她的丈夫是八马茶业创始人的公子王焜恒，她在家族内负责投资事务。

想要对安踏主品牌的利益格局动刀，又要大老板给予足够的耐心和时间，这个人恐怕还得姓丁。

[1] 安踏财报

[2] 始祖鸟如何逆天改命，远川研究所

[3] 对话徐阳：详谈安踏品牌的新战术，包括全球化，懒熊体育

[4] 安踏品牌CEO徐阳：ESG理念不能道德绑架消费者 是企业战略而非营销手段，蓝鲸财经

[5] 国家统计局

[6] 对话安踏新CEO徐阳：把安踏越做越小，晚点LatePost